引言

“栽一棵树，最好的时机是十年前，其次是现在。”

这句话常被看作长期主义的经典名言，恰好与日本B联赛的改革历程相呼应。

在9月18日遭遇惨痛失利之后，帝哥就一直打算写一期关于日本篮球联赛改革的资讯。

毕竟他们在2026-27赛季对外援规则的调整，受到了外界的广泛关注。

巧合的是，广州龙狮总经理Steve钟专程前往日本，采访了B联赛国际业务执行官冈本直也（Nao Okamoto）。

从这段对话视频中，我们可以更全面地了解日本篮球——那个让中国男篮蒙受耻辱性失利的对手——他们究竟在做些什么。

在这里也特别感谢Steve所做的探索和考察。

有了冈本直也的分享，帝哥这期内容想必会变得“干货满满”。

背景情况

2014年，日本篮协曾被取消FIBA成员协会资格，国家队因此无法参加任何国际赛事。

被禁赛的原因是当时日本国内同时存在BJL（Basketball Japan League）和NBL（National Basketball League）两个联赛，而且两者都自称为国内顶级联赛，没有明确的层级之分，这是国际篮联无法接受的。

这次处罚被日本体育界视为日本篮球的“国耻时刻”。

当时，日本已经拿到了东京奥运会的主办权。

如果禁令一直持续到奥运会开幕，东道主日本甚至无法派出本国篮球队参加家门口的奥运会，那将成为世界体坛的重大丑闻。

可以说是到了生死攸关的紧要关头。

2015年成为日本篮球的重要历史转折点：被称为“日本足球之父”的日本足协名誉主席川渊三郎，出任新一任日本篮协主席。

川渊三郎随即主导了日本篮球联赛的职业化改革。在整合各方资源后，他将长期互相内耗的两大职业联赛合并，解决了日本国内联赛机制混乱的问题，并在2016年推出了B联赛。

换句话说，日本的篮球联赛到现在才10岁。

仅仅用了十年，B联赛就从一片废墟中起步，建立起了稳定的职业化生态。

川渊三郎改革的核心理念，可以用一句话来概括：

职业体育不能沦为大型企业的宣传工具，俱乐部必须扎根城市、服务市民，具备独立生存的能力；只要先把联赛生态建设好，国家队成绩自然会水到渠成。

冈本直也所讲述的B联赛改革，同样是对这一纲领的诠释。

我们主要从两个方面来了解：商业和竞赛。

（因为篇幅有限，帝哥会分多期发布，今天先讲商业运营和顶层设计。）

一、B.革新

大约在2020年前后，B联赛提出了名为“B.革新”的长期战略构想。

其核心思想非常明确：用经营状况和票房表现来取代单纯的竞技成绩，作为衡量一支球队是否有资格进入顶级联赛的标准。

从2026-27赛季开始，日本原来的B1-B2-B3三级联赛将正式重组为PREMIER、ONE、NEXT三个层级，同时废除传统的竞技升降级制度。

无论竞技成绩多好，如果经营不达标，依然无法进入顶级联赛。

这在亚洲职业篮球领域，绝对是一次罕见的制度试验。

一支球队要想进入B.LEAGUE PREMIER，需要满足哪些标准呢？

冈本直也提到了以下几点：

1、拥有符合标准的球馆（至少5000个座位，且通常邻近商业综合体）。

2、俱乐部年营业收入达到800万美元。

3、平均每场观众人数超过4000人。

2020年，按照这套硬性标准，日本篮协原本预计最终可能只有少数几支球队能够达标。

结果却出乎所有人意料：在今年的准入审核中，有26家俱乐部达到了B.LEAGUE PREMIER标

准，远远超出预期。

东部地区：

东部地区球队有：北海道风神、仙台89人、秋田北部喜悦、茨城机器人、宇都宫布雷克斯、群马雷霆、阿尔提利千叶、千叶喷射机、东京电击、涩谷太阳摇滚、川崎勇者雷霆、横浜海盗、富山松鸡。

西部地区：

西部地区球队有：长崎维尔卡、大阪七福神、京都汉纳利兹、岛根魔术、广岛蜻蜓、琉球黄金帝王、名古屋钻石海豚、三河海马、滋贺湖星、福冈新锐、爱信三远、大分热气、香川五箭。

中国球员赵柏清加盟的则是秋田北部喜悦。

二、收入构成

当冈本直也提到有26支球队达到了800万美元营收要求时，作为CBA球队的管理者，Steve感到非常震惊。

B联赛的商业模式，确实值得深入思考。

我们平时关注NBA最多，众所周知，NBA最主要的收入来源是媒体版权。

然而，B.LEAGUE PREMIER的核心收入来自赞助商和门票，转播版权收入的占比反而比较低。

联赛把商业招商做成了一种深入本地市场的生意。

而这样做的前提，必然是联赛把绝大部分赞助权益下放给各俱乐部，让它们自主谈判、自主签约。

冈本直也透露，有些球队的赞助商数量达到了600到700家。

球队的赞助商层级非常多元，既有丰田、索尼这样的大型企业，也有地方银行和制造企业，还包括大量小微商户：牙科诊所、本地超市、餐厅、社区药店等。

各俱乐部的销售团队之间还会互相分享招商经验，一点一滴地积累资源。

这种本地化、精细化的商业运作，再配合主场紧邻商圈的位置选择，让每一场比赛都成为一站式的城市休闲消费体验。

举个通俗的例子：如果你家开了一家饭店，在日本也是有可能成为球队赞助商的。

川渊三郎认为，职业联赛首先要吸引普通大众走进球馆，而不是只服务于篮球迷。

赛场不能只关注比赛输赢，还要加强现场娱乐包装，安排中场表演、互动活动，打造对家庭友好的赛事氛围。

因此，冈本直也特别指出：

日本联赛非常重视开拓女性球迷和亲子球迷市场，以此扩大受众群体。

总的来说：

日本联赛不依赖单一的金主，而是把俱乐部打造成一座城市的公共文化产品，依靠成千上万家本地小微企业的赞助、稳定的主场观众客流以及商圈联动消费，来构建多元化的收入来源。

在这种商业设计下，联赛追求的不只是赛场上的胜负，而是让每一家俱乐部都成为能够在地方城市可持续运营的商业主体。

再结合前文提到的严格准入制度，他们的政策导向会倒逼俱乐部形成自我造血能力。

B.LEAGUE PREMIER，称得上真正的职业联赛。

日本联赛是如何培养人才的？他们的外援政策又是什么？

相信这也是大家感兴趣的话题！

下一期再见！